Q4IT

Quality Matters

administrator

/

Kdo potřebuje SLA?

Opravdu potřebujeme řízení úrovně služeb – SLM?

Řízení služeb (service management) jako jeden z přístupů řízení IT široce akceptovaného jako best practice, předpokládá ekonomickou směnu mezi dvěma různými stranami: zákazníkem, který si objednává a odebírá služby, a poskytovatelem poskytujícím služby popsané specifickými kritérii kvality. Nezbytná potřeba definovat kvalitu služeb tvoří základ pro dohody o úrovni služeb (SLA), které obvykle zahrnují aspekty, jako je dodací lhůta, doba provozuschopnosti, střední doba pro obnovení služby, schopnost reagovat na dotazy zákazníků a parametry podpory.

Vyvstává však otázka: Potřebujeme dohodu o službách SLA (service level agreement), když lidé, týmy a oddělení spolupracují na společných cílech, využívají stejné zdroje a dosahují společných výsledků? Potřebují kolegové, rodiny, komunity nebo dokonce sportovci, hráči ve stejném týmu SLA?

Odpověď je ne. Spolupráce není poháněna ekonomickou výměnou, ale vychází ze společných cílů, na kterých se spolupracovníci dohodnou, když se rozhodnou být součástí kolaborativní sítě, nejčastěji formalizovanou prostřednictvím pracovních smluv, které definují jejich role a očekávání zaměstnavatele.

Při hledání odpovědi na úvodní otázku, je odpověď podmíněna kontextem toho, zda se jedná o placenou dodávku služeb v transakčním systému ekonomické směny nebo spolupráci.

Podívejme se podrobněji na roli interního IT ve firmě. Je nezbytné definovat katalog IT služeb a souvisejí SLA? Co když SLA nebudou definovány? Znamená to, že  IT bude fungovat hůře? Existuje empirická zkušenost, že po zavedení SLA se fungování IT zlepšilo? Je existence SLA nutnou podmínkou toho, aby IT  fungovalo správně a bylo pro firmu užitečné? Je plnění SLA to, co definuje dobře fungující IT, nebo je to spíše něco, za co se IT skrývá a používá jako argument obhajoby své existence?

Odůvodnění zdrojové náročnosti na zavedení SLA je v praxi takřka nemožné, respektive analýzu zdrojové náročnosti na SLM v praxi nevidíme, neboť se používá mantra ‚best practices‘. Namísto SLA v3ak může interní IT nabídnout mnohem jednodušší přístup – popis rámcových systémových parametrů IT systémů na základě historických dat, jako například ERT (expected resolution time – očekávaná doba řešení) nebo pravděpodobnost chyby při aplikaci změny do IT systému. Tímto přístupem lze poskytnout kolegům v jiných odděleních orientační očekávání, nikoliv však závaznou garanci něčeho, co se IT beztak snaží vyřešit co nejlépe s ohledem na dostupné zdroje a souběžné plnění řady aktivit, jejich6 priority se proměňují v čase a kdy zdroje o celkově omezeny.

Použití logiky spolupráce (collaboration networks) vede k významnému snížení administrativní režie, kterou jinak zavádí systémy pro řízení transakční logiky mezi různými právními subjekty. Kritickým výchozím bodem pro definování potřeby SLA je tedy základní otázka: Jaký typ vztahu se snažíme řídit? Mezi kým?

Následující tabulka shrnuje hlavní rozdíly mezi transakčními systémy (např. ITSM, Agile) a kolaborativnímu modely (např. DCMM).

/

ABI metrics

IT Performance reporting – měření IT výkonosti.

Nejvíce používané metody řízení IT, jako jsou metody typu ITSM, ITIL, COBIT, procesní metody, nabízí celou škálu metrik, které jsou zpravidla zaměřeny na vykazování aktivit v oblastech:

  • procesů (změny, incidenty, požadavky)
  • služeb (dostupnost, rychlost odezvy,..
  • spokojenost uživatelů (CX, CSAT, NPS..)

Tyto přístupy jsou užitečné z pohledu vykazování toho, co IT dělá. Chybí zde však zachycení aktivit, které jsou zaměřeny preventivně, předcházení nežádoucích situací a adaptaci IT na nové trendy a postupy, například v IT bezpečnosti nebo inovacích. Pro tyto oblasti mohou být přínosné dvě nové kategorie metrik:

ABI – absense of bad indicator – měří výskyt singulárních, neobvyklých a nežádoucích situací, jejichž výskyt nelze předpovědět

WDI – wrongdoing indicator – zachycuje chyby a situace, které vznikají často nevědomky jako souběh málo frekventovaných okolností. Tyto události mají zpravidla dlouhou latenci mezi výskytem události a jejím zjištěním.

ABI a WDI metriky umožňuji lépe komunikovat systematickou a kvalitní práci v IT, dokáří vyčíslit nevýskyt okolnosti jako efekt zejména preventivních a adaptivních kroků. ABI a WDI metriky jsou zajímavé z mnoha pohledů.

  • Zachycují situace, které mívají signifikantní vliv na chování lidí, týmů i celé firmy, situace typicky vedou k rekonfiguraci a změně chování, například nový nebo jiný pracovní postup
  • Umožňuji identifikovat, zda je v IT zdravá míra akceptace rizika, vhodné míry autonomie a alokace rozhodovacích pravomocí
  • Pomáhá nastavit správnou míru mezi kvalitou, náklady, riziky, ochotou inovovat a adaptivitou

ABI a WDI metriky jsou i vodítkem pro podporu větší kreativity a trvalému posuzování zaběhnutých postupů z pohledu relevance. Chyby a nežádoucí situace provází učení a adaptivitu. Metriky jsou tedy důležitým nástrojem pro udržování přiměřené míry originality a zkoušení nových postupů

Příklady ABI metrik

– počet neúspěšných náborů; kolik lidí bylo přijato a následně propuštěno

– úspěšné DDOS útoky

– zahlcení systému v průběhu prodejní kampaně, ztracené transakce

– podíl jednání, které účastníci vyhodnotily jako ztrátu času

– nevýskyt inovačních podnětů v IMS (innovation management system)

– zastaralé IT systémy, u kterých není vyhodnoceno porovnání nákladů an provoz a užitečnost (missing RBA)

Zavedení ABI a WDI metrik, kter0 doplňují nebo částečně nahrazují KPI,  je součástí širší transformace IT z reaktivního řízení směrem k adaptivitě, předcházení nežádoucích situací, vysoké odolnost a rostoucímu vlivu kvalitního knowhow lidí v IT na celkové fungování firmy.

Další koncepty, jako je například ‚metrics networks‘, metriky pro analýzu kvality spolupráce (CLX), jsou součástí nového jednodenního kurzu IT Performance Reporting, který rozšiřuje skálu kurzů zaměřených na řízení kvality IT.

IT Quality Index trainings

 

/

4 kroky transformace IT

Týká se fenomén digitální transformace pouze byznysu nebo jde o strukturální změnu včetně změny role a fungování IT?

Stále větší podíl CIO chápe, že vstup do znalostní éry a znalostní ekonomiky vyžaduje redefinici IT role v organizacích – od reaktivního poskytovatele služeb nebo produktů směrem ke kompetenčnímu centru, které je schopno společně identifikovat a adoptovat nové technologie, které zvýší digitální schopnosti celé organizace.

Dosažení této změny lze realizovat například těmito čtyřmi kroky a cestou, kterou prochází řada CIO a jejich IT oddělení

  1. IT Quality Index – cílem tohoto kroků je zjistit objektivní stav IT kvality pomocí analýzy 48 kvalitativních dimenzí, identifikace oblastí, které je účelné dále rozvíjet a také identifikace dimenzí, kde další úsilí není účelné.
  2. SFIA (Skills Framework for the information age) – strukturovaná analýza IT dovedností (skills assessment), v jaké úrovni a rozsahu jsou zastoupeny v IT týmu a také, které dovednosti chybí, nebo nejsou dostatečně rozvinuty.
  3. Inovace – chaotický přístup k inovacím se změní ve strukturovaný systém (Innovation management system), umožňující identifikaci zajímavých inovačních příležitostí a to formou spolupráce s klíčovými uživateli, dodavateli, partnery a specializovanými odborníky. Role IT v inovačním úsilí se odsouhlasí s vedením společnosti a to včetně alokace přiměřených zdrojů
  4. DCMM – Digital capabilities management model – umožňuje změnit strukturu a formát práce v IT s důrazem na více proaktivní a kolaborativní práci IT. Tento model také podporuje spolupráci mezi lidmi a komplexními systémy AI (například AI – digitální agent).

 

Tyto kroky nejsou úplným a vše pokrývajícím plánem transformace, nicméně poskytují CIO určité vodítko, které lze převzít jako inspiraci pro začlenění do dalších kroků, které v každé organizaci probíhají.

Konkrétním výstupem je pak IT, které:

  • Lépe spolupracuje napříč celé firmy
  • Přináší nové inspirace pro inovaci digitálních schopností
  • Odklání se od kvantitativního směrem ke kvalitativnímu managementu
  • Alokuje více zdrojů pro inovace, komplexní integrace do složitých datových a inovačních ekosystémů
  • Podporuje proaktivní práci IT a schopnost pozitivně ovlivňovat budoucnost organizace.

Použití modelu DCMM vyžaduje akceptaci toho, že komplexní kreativní práce jako jsou inovace neznamená garantování návratnosti investovaných zdrojů. Nezbytnou podmínkou je tedy podpora vrcholového managementu v akceptaci nejistoty dosažení cílů transformace IT i řízení IT jako kompetenčního centra.

 

/

CIO23 shrnutí a fotografie ze setkání

24.5.2023 proběhl neformální meetup – setkání CIO a IT manažerů se zájmem o nové trendy v řízení IT.

Program:

Blok 1: Zkušenosti s řízením IT – přednášky

Rudolf Kubíček, CIO ACO Indistries – zkušenosti s digitálními ambsadory, jak se spolupráce s vybranými zástupci oddělení vyplácí z pohledu rychlejší adopce nových řešení a inovací

Roman Kazička, enterprise architekt 365 bank, – dlouhodobě zkušenosti s řízením znalostní databáze, centralize klíčových dokumentů (single source od truth) a jak se postupy z automotive mohou hodit pro řízení znalostní

Jan Tomíšek, ICT & privacy lawyer Partner at ROWAN LEGA, posbírané zkušenosti s typickými potížemi ve smluvních vztacích mezi organizacemi a dodavateli IT služeb, například omezení výše vymahatelné škody u poskytovatelů cloudových služeb

František Zuzák a Jan Dosoudil, innogy, ukázky metrik a reportinku IT výkonosti, sledování dlouhodobých trendů, zavedení kvalitativních metrik s nízkou frekvencí měření

Zdeněk Kvapil, konzultant Q4IT, trendy v řízení IT, odklon od kvantitativního řízení směrem k řízení kvality, nové přístupy k IT kvalitě, posuzování knowhow a kvality spolupráce. Odklon od reaktivního přístupu IT a přesun role k inovacím, komplexnímu vyhledávání nových inovačních příležitostí v IT

Blok 2. Zajímavé a inspirativní knihy pro lepší IT management

Kam se poděl můj sýr, Johnson Spencer. Petr Fousek, CIO Valeo – aplikace postřehů z knihy pro osobní i profesní život

Originals, Adam Grant, Zdeněk Kvapil, Q4IT – schopnost kritického myšlení, odvaha rozporovat široce a dlouhodobě používané postupy je v dnešní době devizou pro modernizaci toho, jak řízení IT aplikujeme v praxi

Blok 3. Diskuze o důsledcích nových technologií jako je CtatGPT, AI, diskuze nad metrikami pro řízení IT, které podchycují proaktivní práci znalostních pracovníků v IT

– promtování a pokročilé techniky využití ChatGPT. Hlavní omezení plynoucí z toho, že AI nabízí pouze přístupy, které již byly popsány a zdokumentovány. V řadě případů mohou být zavádějící, pokud hledáme neotřelé a inovativní postupy

– kvantifikace znalosti nashromážděné v hlavách lidí, použití aproximativních metrik hodnotících spolupráci v týmu a aproximace hodnoty knowhow vznikajícího proaktivní a kreativní prací.

 

Atmosféra setkání byla velmi neformální a dynamická, účastníci si mezi sebou otevřeně sdělovali své zkušenosti a názory.

Další ročník je naplánovaný v podobném formátu na 22.5.2024 – program se připravuje

/

Certifikace IT kvality v MERO CR

„IT oddělení MERO ČR se věnuje systematickému zlepšovaní kvality IT, jehož součástí je i objektivní ověření dosažené úrovně posouzením 48 kvalitativních dimenzí dle metodiky IT Quality Index. Na základě výsledků měření získalo MERO ČR certifikát kvality IT, který potvrzuje adopci osvědčených postupů řízení IT, a to s ohledem na specifika firmy a nákladovou přiměřenost.“ říká Václav Urbánek, CIO, MERO ČR

Řízení kvality IT je o soustavném hledání rovnováhy mezi složitostí, náklady a souladu s rozsáhlými knihovnami osvědčených praktik pro řízení IT. Mnoho těchto postupů je komplikovaných a určených pro komplexní prostředí. Cílová úroveň kvality je obtížně určitelná bez porovnání vůči jiným organizacím. IT Quality Index umožňuje nalezení této vyváženosti a identifikaci oblastí kvality, kde zlepšování je účelné a kde nikoliv.

Metodika IT Quality Index je veřejně dostupná včetně online zdrojů zde.