Blog

…such as the customer experience of fixing broken IT systems.

The service industry evolved long ago, around the time when innovative services began targeting top-tier clients willing to pay premium prices—think airlines, banking, and hotels. In those sectors, delighting customers by delivering an outstanding experience was a legitimate strategy: it helped grow the market, improve loyalty, and outperform the competition.

In the 1990s, service logic started to be adopted inside organizations, particularly in IT management best practices. This is when the concept of the “internal customer” was introduced—without much critical thought. Was the purpose of the internal IT department really to deliver a great experience, sell more services, or increase loyalty?

Practices like customer satisfaction surveys, experience analysis, and NPS were adopted. XLAs and EX metrics were introduced, all based on the flawed assumption that pleasing the ‘customer’ is the primary goal of internal IT.

Consider two companies:

A/ IT follows best practices, measures CSAT after every interaction, and runs a well-staffed service desk that promptly resolves every ticket. They constantly strive to improve metrics like Mean Time to Restore Service (MTRS), and their cost per incident is below the industry benchmark. Their volume of tickets is around 1 ticket per user per month.
They are proud of how good their IT support is.

B/ IT is focused primarily on creating frictionless IT. They work to eliminate technical debt and don’t measure CSAT, except for a brief annual survey on collaboration experience. Their MTRS is inconsistent because every outage triggers deep analysis and long-term fixes. They receive about 1 ticket per user every 3 months—three times fewer than Company A. Their resolution costs are higher than average.
From a support perspective, IT is mostly invisible. Their service desk is small, they allow multiple points of contact, and they know some minor issues never become tickets.

Which IT department is better? Which one contributes more to business outcomes?

This simplified scenario highlights the problem of positioning IT as a customer- and experience-centric function. In the 1990s, this mindset had merit—technology was often unreliable, and much of IT’s energy was spent fixing broken hardware or software. But today, we live in a different era: frictionless IT, automation, and the elimination of routine or algorithmic tasks are the true goals of IT.

Yet many consultants haven’t noticed this shift. They still operate within a world that no longer exists.

Metrics should move away from reactive processes (like service desks, incidents, and requests) and toward more meaningful indicators such as resilience, automation, and the absence of bad outcomes.

And please—stop calling your colleagues “customers.” They’re not, and never were.

As Ennius said: “The good is mostly in the absence of bad.”

Metrics that measure the ‚absence of bad‘ are the right focus for modern IT management—such as overall IT quality, collaboration quality, innovation index, and productivity indicators.

Zvyk sbírat zpětnou vazbu po každé interakci se stal rozšířenou špatnou praxí – poháněnou nekritickým přebíráním zákaznicky orientovaných modelů řízení do oblastí, pro které nebyly původně určeny. Slogany jako „Zákazník je král“ nebo „Jsme tu pro vás“ odrážejí myšlenkové vzorce, které jsou uplatňovány v kontextech, jež se zásadně liší od transakčních vztahů, pro které byly tyto modely navrženy. Tyto přístupy předpokládají strukturu, v níž mají metriky jako zákaznická zkušenost (CX), NPS nebo CSAT smysl – obvykle tam, kde existuje jasná transakční logika.

Uvnitř organizací však lidé spolupracují s kolegy – nikoli se zákazníky. Po každé interakci – ať už jde o odpověď na e-mail, rozhovor s IT, účast na schůzce nebo práci na společném úkolu – neanalyzují své pocity a zkušenosti.

Během běžného pracovního dne proběhnou stovky interakcí. Většina z nich nevyvolá žádnou emocionální odezvu, a tedy ani žádnou „zkušenost“, kterou by šlo hodnotit. Žádat lidi, aby reflektovali něco, čeho si sotva všimli, je přímá cesta k frustraci a ztrátě motivace. Může to dokonce vést k tomu, že se začnou vyhýbat interakcím, které automaticky spouštějí žádost o zpětnou vazbu.

Problémy způsobené opakovaným sběrem zpětné vazby:

• Opakované žádosti o zpětnou vazbu narušují pracovní soustředění a vyžadují duševní úsilí, které by jinak bylo věnováno samotné práci.
• Nutíme lidi přemýšlet o situacích typu „jak se vám líbilo…“, které jsou pro ně často zcela nepodstatné.
• Opakující se a otravné dotazníky jsou jistý způsob, jak znehodnotit vlastní práci. A co hůř – spolupracující vztah je tímto přístupem nepozorovaně přetvářen na asymetrický, kde je jedna strana vnímána jako služebník.

Ve skutečnosti běžný pracovní den vypadá nějak takto:

• Práce probíhá bez přerušení, stížností, zpoždění nebo eskalací

• Technologie fungují, jak mají

• Komunikace zůstává v očekávaných mezích

Takové situace si ani nevšimneme – protože se nic nepokazilo. Žádné drama. Žádný hluk. Žádné zbytečné tření.

Ve zdravé organizaci není „absence zkušenosti/prožitku“ problémem – je to známka kvality a vyspělosti.

Rozmyslete si, než někoho požádáte o zpětnou vazbu, obzvlášť tehdy, když:

a) Neexistuje jasný vztah zákazník–poskytovatel postavený na transakční logice (např. nákup–dodání)
b) Lidé spolupracují na bázi dynamických a proměnlivých vztahů, které se situačně mění
c) Sběr zpětné vazby se stal cílem sám o sobě, namísto smysluplné součásti zlepšování – měříme spokojenost protože je to zabudovaná vlastnost v našem service deskovém nástroji

Místo snahy zvýšit podíl vyplněných dotazníků na vyšší procento, cíl může být opačný. Měně respondentů znamená, že všechno funguje správně a tedy důvod  reagovat na dotazník a plýtvat čas vyplňováním. Ve výsledku tedy malé a klesající procento odpovědí by mělo vést k utlumení dotazování respektive ke změně přístupu – například jen indikace anomálních situací ať pozitivních nebo záporných. Tedy pokud Kniha a přání a stížností, neobsahuje žádné podněty může indikovat, že věci fungují správně.

---

Praktické tipy:

• Vyhněte se sběru zákaznické zpětné vazby tam, kde lidé nejsou v roli zákazníků, ale spíše součástí spolupracujícího týmu

• Navrhněte systém, který rozpozná výjimečné situace – pozitivní i negativní – a jasně vymezí hranice, kdy má zpětná vazba smysl

• Nesnažte se o „co nejlepší hodnocení“ v CX analýzách, ale zaměřte se na to, aby vše bylo v požadovaných mezích – to je realističtější a udržitelnější přístup

Hlavní sdělení tohoto článku je jednoduché: spolupráce funguje na jiných principech než vztah poskytovatel–zákazník. Každá metoda je určena pro určité podmínky, a nesoulad mezi kontextem a metodikou je častá chyba.

No Experience (#NX) je tedy validní cíl návrhu interakcí v systému a návrhu pracovních postupů. To že nevzniká žádná emoční jiskra, že lidé nemusí alokovat pozornost a kognitivní zátěž je příznakem kvality systému a hladké spolupráce uvnitř organizace. Jak spočítat metriky jako je No Experience Index NXI, a Produktivity Index PI, je součástí kurzu IT Performance Reporting, který shrnuje přehledně ucelenou množinu kvalitativních metrik a postupů měření.

1. Colleagues Prefer to Be Treated as Customers
   Collaboration is often mistaken for a service relationship. Unlike transactions, collaboration is non-transactional and requires a fundamentally different approach.
2. Demand Is Endless
   The belief that working faster and more efficiently will meet endless demand overlooks what truly matters: delivering meaningful outcomes. Quality and relevance outweigh speed and volume.
3. Innovation Is the Customer’s Responsibility
   Assuming that innovation stems solely from customer requirements is flawed. Innovation is a team effort, driven by creativity, willingness to dismantle outdated solutions, and embracing the risk of failure.
4. Feedback Is a Reliable Control Loop
   The idea that stakeholders provide instant, accurate feedback for swift adaptation is unrealistic. Reliable, fast feedback is rare outside of routine tasks with predefined outputs.
5. Quantitative Metrics Matter Most
   Metrics like time, volume, and productivity dominate management practices, often sidelining critical aspects of knowledge work where outcomes and quality are paramount.
6. You Can’t Manage What You Don’t Measure
   Over-reliance on measurement leads to focusing on what’s easiest to quantify, often at the expense of qualitative, long-term priorities.
7. Work Is a Routine Input-Output Process
   Optimizing work as if it’s a mechanical process often prioritizes quantity over meaningfulness—e.g., generating outputs no one will use, such as redundant AI content.
8. Management Is About Command and Control
   KPIs often reflect outdated command-and-control mindsets. In reality, success depends on collaboration and innovation, making many KPIs misleading or counterproductive.
9. Knowledge Work Doesn’t Exist
   Traditional methods ignore activities like communication, analysis, and decision-making. These are resource-intensive and central to modern work but are often invisible in process-driven management.
10. Quality Means Meeting Requirements
    Traditional definitions, such as ISO 9000, equate quality with meeting customer requirements. However, a more modern approach views quality as a level of excellence—assessed not by compliance, but by evaluating the overall performance and capability of the system. This perspective is better suited for managing complexity.
11. Customer Experience Is the Core of Management
    This applies only to transactional relationships. Most workplace relationships are non-transactional, and treating colleagues as customers creates unnecessary divisions.
12. IT Should Act as a Service Provider
    Positioning IT as a subordinate service layer is outdated. Today, IT plays a strategic role, driving innovation and enabling new business models. Rather than functioning as a service department, IT is a core capability. Dismantling the service layer and SLAs can foster collective ownership, placing organizational capabilities at the center of joint efforts.

Transforming IT management begins with critically evaluating whether the assumptions of the past still hold true. In most cases, they do not. This is why IT management is overdue for a significant leap forward—one shaped by the realities of the knowledge era. The DCMM (Digital Capabilities Management Model)  aspires to be a key contributor to these innovation explorations, redefining how IT aligns with modern organizational needs.