Q4IT

Quality Matters

Journal

/

Meetup CIO 24

Dne 22.5.2024 se uskutečnil již tradiční 12. ročník neformálního setkání CIO a IT manažerů s cílem se navzájem podělit o zkušenosti a inspirace pro moderní řízení IT.

Seznam příspěvků a řečníků dává obrázek o hlavních tématech setkání.

Rostislav Geržičák, IT director, Velux commercial, „Digital boards – spolurozhodovani IT a business“

František Zuzák, Innogy IT, „Jak přistupujeme k fenoménu umělé inteligence?“

Miroslav Vacula, CIO Jihomoravský kraj, „Praktické zkušenosti s přípravou na NIS2“

Marek Čaloun, Head of IT region Eastern Europe at Webasto Group, „Poskytování interních IT služeb v DevOps prostředí“ 

Jan Regner, Chief innovation and technology officer, ENETIQA, „Transformace role IT“

Igor Dobřický, CIO, ELKOV, „Lidský element ve věku digitalizace a AI“

Vlaďka Snášel Lukašíková, CEPA a Jan Matula, Aricoma „Adopce a adaptace – výzvy a příležitosti nejen pro IT“

Petr Kalina,  „Digitalizace pro systémy řízení dokumentů v průmyslu 5.0“

Panel: Petr Kraus (Sportisimo) a Roman Kazička se věnovali složitému tématu knowledge managementu a jeho organizačnímu začlenění do celkového řízení firmy. Dalším tématem byla oblast People Analytics, kde seš diskutovala netransparentnost toho, jaké znalosti v IT odděleních jsou a které naopak chybí.  

David Billouz, OCIRIS, „Value streams“ 

Zdeněk Kvapil, Q4IT, „S-křivka inovací a zlepšování, dokonalost v nedokonalosti“ 

Další ročník setkání Meetup CIO 25 proběhne opět v Brně dne 21.5.2025, na který tímto zveme účastníky se zájmem o trendy v IT řízení a obecně IT governance. 

 

Jan Matula a Vlaďka Snášelová
Rostislav Geržičák
Zdenek Kvapil
CIO 25

/

Analýza dovedností v IT

Analýza dat je v mnoha organizacích obvykle dobře zavedenou disciplínou. Na druhou stranu je analýza lidí novým a nově vznikajícím oborem, protože mnoho organizací si právě nyní uvědomuje, že lidé, jejich dovednosti a schopnosti jsou jejich největší aktiva a potenciál.

V IT lze analytiku lidí prakticky implementovat pomocí těchto kroků:
– Individuální hodnocení dovedností
– Celkové složení dovedností celého IT oddělení včetně analýzy trendů a relativního srovnání
– Analýza zkušeností a kvality spolupráce
– Analýza trendů a benchmarking pro pochopení relativních úrovní
– Stanovení cílových úrovní a cílů

K dispozici jsou různé metody, jako je SFIA nebo metoda IT Quality Index pro vícerozměrné hodnocení.

Tradiční zaměření na reaktivní procesy je pro moderní IT governance nedostatečné. Proto analýza lidí představuje další evoluční krok.

Níže uvedený příklad ukazuje proporce mezi alokací FTE do konkrétních typů činností. Tento typ analýzy umožňuje sledování změn v průběhu času, ale také relativní srovnání mezi různými IT odděleními.

People Analytics example

/

Strategic CIO certification

Řada CIO a IT manažerů se aktivně vzdělává a věnuje novým oblastem, které jím umožní změnit pohled na IT z reaktivního oddělení na strategickou kapabilitu jejich organizací a plnohodnotnou součást firmy, která může přispívat k úspěšnému rozvoji celé firmy. IT se tedy mění ze servisní organizace na strategické aktivum se schopností inovovat fungování celé firmy-

Pro přeměnu IT na tuto strategickou roli je vhodné se zamyslet na klíčovými otázkami:

  • Co je IT kvalita?
  • Co znamená znalostní ekonomika a jak řídit znalostní pracovníky?
  • Jak měřit IT? Co je důležité a co ne?
  • Co znamená změna paradigmatu s role poskytovatele služeb na řízení organizačních digitálních schopností?
  • Jak řídit IT optikou digitálních schopností, co je cílem IT?
  • Jak vypracovat moderní IT strategii pro digitální éru a znalostní ekonomiku, kdy hodnota firmy je zejména v knowhow?
  • Jaká je role IT v inovacích?
  • Jaké jsou praktické důsledky nových konceptů jako je informační teorie a nejistota dosažení záměrů

Všechny tyto otázky inspirují ke strategickému posouzení, jaká má být budoucí role IT ve firmě v kontextu nové reality a odklonu od industriálních metodik řízení. Pro zodpovězení těchto otázek je nyní dostupný cyklus 8 kurzů v délce 10 dnů, která vybaví absolventy znalostí a schopností odpovědět na tyto zásadní otázky IT managementu.

Cyklus kurzů je možné absolvovat v libovolném pořadí, završující Strategic CIO certification je bezplatné, potvrzuje úspěšné absolvování celého cyklu kurzů.

Další informace je uvedena zde.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/

Změna role IT pro digitální éru

V roce 1985 Michael Porter představil koncept hodnotového řetězce, který se později stal široce využívaným modelem pro různé hodnotově orientované koncepce. Nicméně v té době neexistovala IT, jak ji známe dnes, a nově vyvinuté koncepty, jako je hodnota z poskytování a spotřeby služeb, byly široce přijímány jako de facto výchozí model pro tvorbu hodnoty.

O téměř 40 let později jsme dosáhli vývojové fáze, která vyžaduje kritické přehodnocení hodnotového řetězce Portera, zejména způsobu, jakým je využíván k definování vnitřní role IT, a jeho kritické přešetření.

V osmdesátých letech byla role IT spíše marginální a nebyla skutečně ustálená. Když IT začalo podporovat existující obchodní procesy, myšlenka kategorizace IT jako podpůrné funkce byla životaschopná a racionální. V roce 2020 to však většině organizací neplatí, protože IT je pro obchodní procesy nezbytným nebo dokonce kritickým prvkem. Například pojišťovací společnosti fungují převážně prostřednictvím nových obchodních modelů umožněných IT, například online pojištění bez osobního kontaktu. Popisovat IT jako podpůrnou funkci je jednoduché a přežité.

Musíme se odnaučit přemýšlet o IT jako o podpůrné funkci a zvážit relevantnější modely. Dnešní organizace lze popsat jako složité sítě spolupráce bez přesně definovaných hranic mezi odděleními. Přijetí spolupráce a kolektivní odpovědnosti tak lépe odráží realitu dnešního světa.

Sítě spolupráce jsou poháněny aktivně aktivními vztahy, kde digitální schopnosti organizace jsou výsledkem společných úsilí mnoha jednotlivců, kteří sdílejí zdroje, znalosti a snaží se dosáhnout společných cílů organizace. Můžeme eliminovat transakční nadbytečnost a opustit myšlenku interního zákazníka, IT jako dodavatel interních služeb a interních Service Level Agreements (SLA), protože tyto položky jsou pro spolupráci uvnitř organizace neužitečné, ba naopak vytváří bariéry spolupráce.

Praktické rady:

– Kriticky zvažte, zda je „IT jako podpůrná funkce“ stále relevantní ve vaší organizaci.
– Odstraňte interní bariéry a názvosloví, jako je koncept „interního zákazníka“
– Odstraňte transakční myšlení a seznamte se s modely řízení na bázi spolupráce a sdílení zdrojů.
– Přijměte manažerské principy podporující existenci znalostní práce.
– Rozpoznejte posun ve vytváření hodnoty od reaktivního plnění požadavků k proaktivní inovaci a digitálním schopnostem organizace.
– Rozpoznejte hodnotu a přínosy kvalitativních metrik lépe reprezentujících zaměření na schopnosti, například změna z CX na CLX (collaboration experience)

Například model řízení digitálních schopností (Digital Capabilities Management Model – DCMM) může sloužit jako moderní alternativa, jak je řízeno interní IT a jak jsou zavedeny nové manažerské vzory pro IT management.

Stručně řečeno, dlouhodobě zažité myšlenkové postupy by měly být pravidelně zkoumány z hlediska jejich trvající relevance. V určitém okamžiku je změna paradigma nevyhnutelná, protože pokrok a nové oblasti masivně transformují způsob, jak věci fungují – včetně řízení IT a transformace postavení IT ve firmě.

/

Trvalé zlepšování není univerzálně aplikovatelné

Koncept neustálého zlepšování, významně ovlivněný vizionáři, jako byl Sir Edward Deming v 50. letech, položil základy pro strukturovaný přístup k řízení kvality, jehož příkladem je cyklus trvalého zlepšování PDCA. Původně zakořeněné v kontextu práce továrního typu, kde byla manuální práce synchronizována se stroji, se zaměřila na optimalizaci pracovních postupů, eliminaci plýtvání a zajištění konzistence ve výstupech – paradigma, kde byly metriky snadno shromažďovatelné a přístupné statistické analýze. Postupy neustálého zlepšování postupem času překročily průmyslové hranice a rozšířily se do odvětví služeb a obecného managementu. Dokonce i normy ISO obhajují neustálé zlepšování a nabádají firmy, aby neustále zdokonalovaly postupy uvedené v konkrétní normě ISO.

Navzdory posunu od průmyslové éry k ekonomice založené na znalostech, s převládající pracovní silou zabývající se intelektuální činností, zůstává neustálé zlepšování uznávanou osvědčenou praxí. Nabízí se však otázka: je aplikace neustálého zlepšování univerzálně vhodná? Měli bychom neustále zlepšovat aktivity, které se mohly stát zastaralými nebo méně významnými? Je možné neustále zdokonalovat jednorázová rozhodnutí nebo činnosti ovlivněné externalitami a neznámými proměnnými, které ovlivňují výsledky práce a které nemůžeme ovlivnit? Odpověď je jednoznačně ne. Neustálé zlepšování je závislé na charakteristice práce, kdy nachází svou silnou stránku ve vysoce pravidelných a konzistentních činnostech.

U většiny pracovních činností mohou alternativní přístupy přinést lepší výsledky, jako je například neustálé učení a adaptace, nebo řízení kvality v širším smyslu. Místo trvalého zlepšování je často vhodnější:

  • Přístup „dostatečně dobrý“: Aplikace „dostatečně dobré“ je často užitečnější než nekonečné zlepšování z důvodu omezených zdrojů a v čase se měnicích priorit
  • Identifikace a zastavení činností nízké důležitosti, jejich automatizace nebo delegování může být efektivnější než snahy o jejich neustálé zlepšování
  • Holistické hodnocení propojených metrik: Spíše než optimalizovat jedinou metriku izolovaně je důležité zvážit komplexní množinu propojených metrik, nebo využití kompozitních multidimenzionálních indikátorů. Například neustálé zlepšování zákaznické zkušenosti CX může být kontraproduktivní, pokud ekonomika dodávky u daného zákazníka je negativní, například ve formě opakovaného tlaku zákazníka na snižování ceny.

Vývoj charakteristiky pracovní náplně většiny lidí směrem k práci se znalostmi vyžaduje kritické přehodnocení toho, kde a proč by měly být uplatňovány postupy neustálého zlepšování. Přizpůsobení se složitosti současného pracovního prostředí může znamenat odklon od industriálních metodik, neboť jejich výchozí logika pozbyla platnost. Podíl aktivit vyžadujících trvalé zlepšování klesá na úkor větší variability, autonomie a schopnosti nalézat nové aktivity s vyšší přidanou hodnotou.